Von Zielen zu Transitionsplänen – Klimaziele in die Tat umsetzen

Der Schwerpunkt im Klimaschutz bei Unternehmen verlagert sich von der Zielsetzung zur Umsetzung. Dieser Artikel erläutert, warum Klimatransitionspläne für die Klimastrategie von Unternehmen immer wichtiger werden, wie SBTi 2.0 und ISO 14060 diesen Wandel verstärken und warum Kapitalallokation, Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette und Governance die nächste Phase bestimmen werden.

1. Unternehmensklimamaßnahmen treten in die Umsetzungsphase ein

In den letzten Jahrzehnten verlief die unternehmerische Nachhaltigkeit in Wellen, von denen jede die Entschlossenheit und den Einfallsreichtum von Organisationen auf die Probe stellte, insbesondere jener, die bei Klimaschutzmassnahmen eine Vorreiterrolle einnehmen wollten. Während Klimaberichterstattung und -zielverpflichtungen mittlerweile gängige Unternehmenspraxis sind, wird von Unternehmen zunehmend erwartet, dass sie aufzeigen, wie ihre Klimaziele in der Praxis umgesetzt werden.

Die früheste Phase der klimapolitischen Führungsrolle von Unternehmen begann mit der Messung von Treibhausgasen, als Unternehmen damit starteten, ihre CO₂-Emissionen zu erfassen und zu quantifizieren. Die Berichterstattung über Treibhausgasemissionen verbesserte sich erheblich durch zunehmend robuste und standardisierte Rechnungslegungsrahmen wie das Greenhouse Gas Protocol und ISO 14064 sowie durch die Nutzung von Plattformen wie CDP für die öffentliche Offenlegung. Bis 2025 hatten die Offenlegungsquoten für Scope-1- und Scope-2-Treibhausgasemissionen der S&P-500-Unternehmen über 88 % erreicht, während sich die Scope-3-Offenlegungen auf 69,5 % verbessert hatten¹, wobei die Datenqualität für Scope 3 weiterhin ein komplexes Thema ist.

Die nächste Phase konzentrierte sich auf die Reduzierung der Emissionen. Als Unternehmen begannen, sich mit ihren Klimaauswirkungen auseinanderzusetzen, waren die frühen Bemühungen durch uneinheitliche Methodiken, manchmal wenig glaubwürdige Massnahmen und eine übermässige Abhängigkeit von Kompensationen gekennzeichnet. Im Laufe der Zeit etablierten sich – vor allem durch die Science Based Targets Initiative – gemeinsame, vertrauenswürdige Massstäbe für die Ambition. Bis April 2026 haben fast elftausend Unternehmen Ziele festgelegt, die mit den Zielen des Pariser Abkommens im Einklang stehen².

Doch der Erfolg der SBTi hat auch das offensichtliche Problem im Bereich der Klimaschutzmaßnahmen von Unternehmen offenbart: Zielambitionen werden ohne glaubwürdige Umsetzung zu einem leeren Konzept.

Dies führt Unternehmen in eine weitere Phase, in der der Schwerpunkt auf der „Glaubwürdigkeit der Umsetzung“ liegt. Dabei geht es nicht mehr in erster Linie darum, ob sich Unternehmen ehrgeizige Ziele gesetzt haben, sondern ob sie es ernst meinen mit der Erreichung dieser Ziele und offenlegen, wie ihre Bemühungen zur Dekarbonisierung klimabedingte finanzielle Risiken reduzieren.

Diese jüngste Phase wird von einer Kombination verschiedener Kräfte vorangetrieben. Einerseits nehmen der Umfang und die Komplexität regulatorischer Anforderungen sowie die Erwartungen der Stakeholder zu. Andererseits drängt die Marktdynamik Unternehmen zu einer stärkeren Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette, da das Management von Übergangs- und physischen Risiken sowie der Aufbau von Resilienz zu strategischen Prioritäten werden.

Infolgedessen wird Leadership beim Thema Klima zunehmend durch die Fähigkeit definiert, diese ehrgeizigen Verpflichtungen glaubwürdig umzusetzen. Und das Klima-Ökosystem bewegt sich rasch in diese Richtung: Im Jahr 2025 hatten bereits 24,4 % der S&P-500-Unternehmen einen Transitionsplan veröffentlicht, in dem die beabsichtigten Massnahmen zur Erreichung ihrer Klimaziele detaillierter dargelegt wurden¹.

2. Argumente für die Glaubwürdigkeit der Umsetzung

Es überrascht nicht, dass sich ein Teil der Unternehmen der Welle der wissenschaftlich fundierten Zielsetzung angeschlossen haben, ohne die Tragweite dieser Verpflichtung vollständig zu verstehen, während andere aufgrund von Bedenken, die erwarteten Reduktionen nicht erreichen zu können, immer noch zögern. Die Erreichung von Klimazielen erfordert von Unternehmen schwierige strategische Entscheidungen in Bezug auf Kapitalallokation, Technologiepfade, Produkt- und Portfoliotransformation, Governance und Aufsicht sowie zunehmend die Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette.

Dies bedeutet, dass Klimastrategien aus dem Bereich der Nachhaltigkeit in das zentrale Betriebsmodell des Unternehmens integriert werden müssen, weshalb Klimatransitionspläne (auch als Netto-Null-Roadmaps bezeichnet) von entscheidender Bedeutung geworden sind.

Da sich Netto-Null-Ziele sowohl bei Regierungen als auch bei Akteuren des privaten Sektors zunehmend durchgesetzt haben, sind die Transitionspläne in den Fokus gerückt. Neue regulatorische Rahmenbedingungen wie die EU-Richtlinie CSRD zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen, die Schweizer Klimaschutzverordnung und das SB 261 in Kalifornien (USA) verlangen von Unternehmen zunehmend, klimabezogene Risiken, Chancen und Übergangsstrategien offenzulegen, was die Erwartungen hinsichtlich Rechenschaftspflicht und Transparenz verstärkt.

In der Praxis gehen glaubwürdige Transformationspläne über Emissionsziele hinaus und umfassen die operativen und strategischen Veränderungen, die erforderlich sind, um das Unternehmen auf eine kohlenstoffarme Wirtschaft auszurichten, einschließlich Investitionsprioritäten, Technologieentscheidungen und der Einbindung der Wertschöpfungskette.

Doch während viele Unternehmen bei der Festlegung von Zielen erhebliche Fortschritte erzielt haben, haben weitaus weniger Unternehmen Übergangspläne entwickelt, die ausreichend detailliert, intern abgestimmt und wirklich widerstandsfähig gegenüber realen Einschränkungen sind.

Um die Erwartungen an die Netto-Null-Ziele aufrechtzuerhalten, muss die Transitionsplanung zu einem zentralen Instrument der Unternehmensklimastrategie und zum primären Maßstab werden, anhand dessen die Glaubwürdigkeit beim Thema Klima im nächsten Jahrzehnt bewertet wird.

3. Von Rahmenwerken zu Systemen: SBTi und ISO im Kontext

Dieser Wandel hin zur Glaubwürdigkeit der Umsetzung zeigt sich in der Entwicklung der wichtigsten Rahmenwerke, die derzeit das Klimaschutzhandeln von Unternehmen prägen.

Rahmenwerke wie SBTi 2.0 und der bevorstehende ISO-Netto-Null-Standard (ISO 14060) erkennen zunehmend, dass das Setzen von Zielen nur ein Teil der Herausforderung ist. Bei beiden erweitert sich der Fokus über die Ambitionen oder Rechnungslegungsanforderungen hinaus hin zu glaubwürdigen und umsetzbaren Transitionsplänen.

Zwar befassen sich beide Standards mit dem Übergang zur Netto-Null-Emissionsbilanz und bemühen sich kontinuierlich um ein ausreichendes Mass an Interoperabilität, doch wird jeder von ihnen für Organisationen unterschiedliche Vorteile und Komplexitäten mit sich bringen:

• SBTi 2.0 spielt weiterhin eine zentrale Rolle bei der Festlegung des Ambitionsniveaus und bei der Entwicklung umfassender Kriterien und Methoden, um sicherzustellen, dass Unternehmensziele weiterhin mit der Klimawissenschaft und globalen Dekarbonisierungswegen im Einklang stehen.
• ISO 14060 definiert ebenfalls Netto-Null-Ambitionen und Methoden zur Zielsetzung und fügt eine Ebene von Überlegungen zu Managementsystemen, Governance und Umsetzungsstrukturen hinzu, die zur Operationalisierung dieser Ambitionen erforderlich sind.

In diesem Zusammenhang können etablierte Managementsystemstandards wie ISO 14001 eine entscheidende Grundlage bilden und Prozesse, Kontrollen sowie Mechanismen zur kontinuierlichen Verbesserung bieten, die es ermöglichen, Klimaziele und Transitionspläne in den täglichen Betrieb zu integrieren.

Unternehmen sollten es vermeiden, nur darauf zu fokussieren, welches Rahmenwerk strenger oder breiter anerkannt ist, und stattdessen prüfen, welches Rahmenwerk ihnen besser dabei helfen kann, eine glaubwürdige Brücke zwischen Zielsetzung und Umsetzung zu schlagen. Letztendlich stehen Unternehmen unabhängig vom angewandten Rahmenwerk vor derselben Aufgabe: Ziele in operative Roadmaps zu übersetzen, die Investitionsentscheidungen, Technologieauswahl und die Transformation der Wertschöpfungskette leiten.

Wir können uns weiterhin auf Rahmenwerke zur Zielsetzung verlassen, um die Richtung vorzugeben, doch diese allein gewährleisten nicht, dass der Weg und das Ziel realisierbar sind.

4. Was macht einen glaubwürdigen Übergangsplan aus?

Auch wenn Netto-Null-Ziele nach wie vor wichtig sind (und die Auswahl eines Zielsetzungsrahmens, der mit der Unternehmensstrategie vereinbar ist, weiterhin von entscheidender Bedeutung sein wird), müssen Unternehmen dennoch glaubwürdige und umsetzbare Übergangspläne erstellen, um Prioritäten zu setzen und Chancen zur Zusammenarbeit, zum Austausch und zur gemeinsamen Bewältigung der Herausforderungen bei der Umsetzung der Netto-Null-Ziele zu nutzen.

Daher müssen die Übergangspläne der nächsten Generation weit über allgemeine Verpflichtungen hinausgehen und klare Antworten auf grundlegende operative Fragen liefern:

• Welche Technologien werden den Übergang ermöglichen?
• Welche Investitionen sind erforderlich, und wann?
• Wie werden Lieferanten und Kunden einbezogen?
• Wie werden Fortschritte im Laufe der Zeit gemessen, gesteuert und korrigiert?
• Wer ist unternehmensweit für die Umsetzung verantwortlich?

Von der Zielsetzung zur Umsetzung.

Eine wachsende Zahl von Rahmenwerken, insbesondere die UK Transition Plan Taskforce (TPT), befasst sich mittlerweile mit der Klimatransitionsplanung. Diese Rahmenwerke mögen sich in ihrer Terminologie und ihrem Detaillierungsgrad unterscheiden, erfordern jedoch alle die Erstellung von konkreten Transitionsplänen durch einen strukturierten Prozess, der strategische Absichten mit der operativen Umsetzung verbindet.

Auf einer übergeordneten Ebene umfasst die Erstellung eines glaubwürdigen Transitionsplans folgende Elemente:

1. Die Definition eines strategischen und methodischen Konzepts inkl. der Festlegung von Grenzen, Standards und Leitprinzipien
2. Die Validierung von Ausgangswerten und einer Bewertung der «Readiness» inkl. einer Konsolidierung von Emissionsdaten sowie einer Identifizierung von Einschränkungen, Lücken und Chancen.
3. Die Definition der Zielarchitektur und der Übergangspfade inkl. einer Umsetzung der Ambitionen in strukturierte Ziele, Meilensteine und realistische Szenarien.
4. Die Umsetzung der Wege in eine Transformations-Roadmap, wobei Emissionsreduktionen mit konkreten Massnahmen, Investitionen und Geschäftsentscheidungen verknüpft werden.
5. Die Verankerung der Transformation in der Organisation durch Governance, Leistungskennzahlen und kontinuierliche Überwachung.

Die Befolgung eines strukturierten Prozesses reicht jedoch möglicherweise nicht aus, da viele Transitionspläne heute zwar in sich konsistent und ambitioniert, aber leider auch fragil sind. Sie stützen sich unter Umständen auf optimistische Annahmen hinsichtlich der Verfügbarkeit von Technologien, politischer Entwicklungen, der Marktdynamik oder der Einbindung der Wertschöpfungskette.

Was fortgeschrittenere Transformationspläne auszeichnet, ist, dass sie sowohl umfassend als auch unter realen Bedingungen robust sind. Daher kann die Anwendung von Stresstests und einer „Fehlermodus“-Perspektive dabei helfen, kritische Schwachstellen aufzudecken und Unternehmen die Flexibilität zu geben, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, anstatt ihre Klimastrategie auf Best-Case-Szenarien zu stützen.

5. Überlegungen zur “Climate Leadership” für 2026

Da Unternehmen ihren Fokus zunehmend von der Zielsetzung auf die Umsetzung verlagern, ergeben sich neue Herausforderungen, die sich nicht allein durch Rahmenkonzepte oder Methoden bewältigen lassen. Diese Herausforderungen erfordern kurzfristige Anpassungen in der Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen, Kapital einsetzen und über Wertschöpfungsketten hinweg zusammenarbeiten.

Für Unternehmen, die mit der Planung der Klimawende beginnen, geben wir hier drei wichtige, unmittelbar zu berücksichtigende Aspekte mit auf den Weg:

I. Klimastrategie wird zur Kapitalstrategie

Viele Jahre lang wurden Klimaschutzverpflichtungen weitgehend auf Nachhaltigkeitsstrategien beschränkt, doch die Planung der Energiewende ändert dies, indem sie von Unternehmen grundlegende Entscheidungen über Kapitalallokation, Vermögensportfolios, Technologieinvestitionen und langfristige Wettbewerbsfähigkeit verlangt.

Unternehmen sollten sicherstellen, dass ihre Pläne für den Klimawandel mit der Investitionsplanung, der Finanzberichterstattung und dem unternehmensweiten Risikomanagement verknüpft sind.

II. Die Dekarbonisierung der Wertschöpfungskette entwickelt sich von einem Problem der Treibhausgasbilanzierung zu einem Problem der Zusammenarbeit

Der Großteil der Unternehmensemissionen entsteht in der Wertschöpfungskette. Die Reduzierung dieser Emissionen lässt sich jedoch nicht allein durch genauere Bestandsaufnahmen lösen, da sie Folgendes erfordert:

• Zusammenarbeit mit Lieferanten
• Branchenspezifische Initiativen
• Produktneugestaltung (und in einigen Fällen völlig neue Geschäftsmodelle)

In Zukunft wird die eigentliche Herausforderung von Scope 3 weniger in der Genauigkeit der Bestandsaufnahmen liegen, sondern vielmehr in der Koordination über komplexe Wertschöpfungsketten hinweg. Unternehmen müssen über das Bestandsmanagement hinausgehen und ihre Wertschöpfungsketten durch die Einbindung von Lieferanten (und/oder Kunden), Partnerschaften und branchenweite Zusammenarbeit aktiv gestalten.

III. Rahmenwerke werden sich annähern, doch strategisches Urteilsvermögen ist gefragt, um den Unterschied zu machen

Standards und Rahmenwerke (sowohl freiwillige als auch regulatorische) werden sich weiterentwickeln und allmählich annähern. Die Übergangsplanung erfordert jedoch Entscheidungen, die nicht immer vollständig standardisiert werden können.

Unternehmen müssen Ermessensentscheidungen zu Fragen wie den folgenden treffen:

• Welche Technologien lassen sich realistisch skalieren?
• Wie schnell können Wertschöpfungsketten dekarbonisiert werden?
• Welche Rolle sollten «Carbon Markets» spielen?
• Wie lässt sich die Unsicherheit bei den Übergangspfaden bewältigen?

Selbst mit stärkeren Rahmenwerken zu «Climate Transition Plans (CTP)» bleiben diese Entscheidungen von Natur aus unsicher. Letztendlich ist es die Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen und Ambitionen in Investitionsentscheidungen, operative Kompromisse und anpassungsfähige Strategien umzusetzen, die Unternehmen dabei hilft, ihre Transformationspläne erfolgreich umzusetzen.

Was ist jetzt zu tun?

Unternehmen, die sich auf die nächste Phase der Klimaführerschaft vorbereiten, können drei praktische Schritte unternehmen, um ihre Glaubwürdigkeit im Jahr 2026 zu stärken: Sie sollten prüfen, ob den aktuellen Reduktionszielen ein konkreter Umsetzungsplan gegenübersteht; die wichtigsten Annahmen und Abhängigkeiten hinter diesem Plan identifizieren; und sicherstellen, dass die Bereiche Finanzen, Beschaffung und Betrieb früh genug einbezogen werden, um Entscheidungen mitgestalten zu können. Wir unterstützen Sie gerne bei der Bewältigung dieser Herausforderung.

¹ UCLA. Der Stand der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen 2025.
² SBTi

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